Was ist die OECD?

OECD – Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung

Über dieses Dokument :

OECD-LEITFADEN FÜR DIE ERFÜLLUNG DER SORGFALTSPFLICHT FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN

Quelle der Abschrift des Dokumentes:

OECD (2018), OECD-Leitfaden für die Erfüllung der Sorgfaltspflicht für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln
Übersetzung durch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie.
Design: Peggy King Cointepas

INHALTSVERZEICHNIS

1. Seite 3 – VORWORT
2. Seite 4 – ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
3. Seite 9 – EINLEITUNG
4. Seite 14 – ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN
5. Seite 15 – NEGATIVE EFFEKTE UND RISIKO
6. Seite 16 – WIESO DUE DILIGENCE DURCHFÜHREN?
7. Seite 22 – DER DUE-DILIGENCE-PROZESS
8. Seite 23 – VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN IN STRATEGIEN UND MANAGEMENTSYSTEMEN VERANKERN
9. Seite 26 – 2. TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN, PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN
10. Seite 31 – 3. NEGATIVE EFFEKTE BESEITIGEN, VERMEIDEN UND MINDERN
11. Seite 34 – 4. UMSETZUNG UND ERGEBNISSE NACHVERFOLGEN
12. Seite 36 – 6. GEGEBENENFALLS WIEDERGUTMACHUNG LEISTEN ODER DABEI KOOPERIEREN

Seite 3 – VORWORT

Ziel des OECD-Leitfadens zur Erfüllung der Sorgfaltspflicht für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln (der „Leitfaden“) ist es, Unternehmen praxisnah bei der Umsetzung der OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen zu unterstützen, indem verständlich formulierte Erklärungen zu den Due-Diligence-Empfehlungen und zugehörigen Bestimmungen der Leitsätze gegeben werden. Die Umsetzung dieser Leitsätze hilft Unternehmen bei Vermeidung und Behebung negativer Effekte bezüglich Arbeitskräften, Menschenrechten, Umwelt, Bestechung, Verbrauchern und Unternehmensführung (Corporate Governance), die im Zusammenhang mit ihren Geschäftstätigkeiten, Lieferketten und anderen Geschäftsbeziehungen stehen können. Der Anhang des Leitfadens enthält zusätzliche Erklärungen, Tipps und erläuternde Beispiele für Due Diligence. Dieser Leitfaden soll zudem ein gemeinsames Verständnis von Due Diligence für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln unter Regierungen und Stakeholdern fördern.

Die VN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte sowie die Dreigliedrige Grundsatzerklärung über multinationale Unternehmen und Sozialpolitik der ILO enthalten ebenfalls Due-Diligence-Empfehlungen, bei deren Umsetzung dieser Leitfaden für Unternehmen hilfreich sein kann. Der Leitfaden ist eine Antwort auf die von den G7-Staats- und Regierungschefs am 7.-8. Juni 2015 auf Schloss Elmau angenommenen Erklärung, in welcher die Bedeutung der Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses von Due Diligence, insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen, anerkannt wird und Unternehmen mit Aktivitäten oder Firmensitz in einem G7-Staat ermutigt werden, Due Diligence in ihren Lieferketten einzuführen.

In ihrer am 8. Juli 2017 in Hamburg angenommenen Erklärung verpflichteten sich die G20-Staats- und Regierungschefs zur Förderung der Umsetzung von Arbeits-, Sozial- und Umweltstandards sowie Menschenrechten im Einklang mit international anerkannten Rahmenwerken, um nachhaltige und integrative Lieferketten zu schaffen, und unterstrichen die Verantwortung von Unternehmen, diesbezüglich Due Diligence durchzuführen. Die Entwicklung dieses Leitfadens wurde von der OECD-Arbeitsgruppe für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln (OECD Working Party on Responsible Business Conduct – WPRBC) überwacht und schloss einen Multi-Stakeholder-Prozess mit OECD- und Nicht-OECD-Mitgliedsstaaten sowie Vertretern aus Wirtschaft, Gewerkschaften und Zivilgesellschaft mit ein. Ein erster Entwurf wurde der WPRBC und institutionellen Stakeholdern der OECD im Mai 2016 für Rückmeldungen vorgelegt. Eine öffentliche Konsultation zu einem überarbeiteten Entwurf dieses Leitfadens fand im Februar 2017 statt. Im Juni 2017 wurde eine Multi-Stakeholder-Beratergruppe gegründet, um die WPRBC bei der Einarbeitung von Stakeholder-Kommentaren und der Fertigstellung des Leitfadens zu unterstützen. Dieser Prozess fand in umfassender Zusammenarbeit mit dem VN-Menschenrechtsrat statt.

Dieser Leitfaden wurde am 06. März 2018 von der OECD-Arbeitsgruppe Verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln sowie am 03. April 2018 vom OECD-Investitionsausschuss gebilligt. Eine OECD-Empfehlung zum Leitfaden wurde am 30. Mai 2018 vom Rat auf ministerialer Ebene angenommen. Die OECD hat zudem Leitfäden entwickelt, um Unternehmen bei der Durchführung von Due Diligence für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln in spezifischen Branchen zu unterstützen, namentlich: Mineralien, Landwirtschaft, Bekleidung und Schuhwaren, Rohstoffe und Finanzen

Seite 4 – ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

EPZ Exportproduktionszone
HRIA Menschenrechtsverträglichkeitsprüfung (human rights impact assessment)
KMU Kleine und mittlere Unternehmen
KYC Identitäts- und Integritätsprüfung (know your counterparty)
MNU Multinationales Unternehmen
NKS Nationale Kontaktstelle für die OECD-Leitsätze für multinationale Unternehmen
NMRI Nationale Menschenrechtsinstitution
OLGM Beschwerdemechanismus auf Betriebsebene (operational-level grievance mechanism)
RBC Verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln (responsible business conduct)
RBC-Belange Menschenrechte, einschließlich Beschäftigung und Beziehung zwischen den Sozialpartnern, Umwelt, Bestechung und Korruption, Offenlegung und Verbraucherinteressen
USVP Umwelt-und Sozialverträglichkeitsprüfung
UVP Umweltverträglichkeitsprüfung
WPRBC OECD-Arbeitsgruppe für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln (OECD Working Party on Responsible Business Conduct)

Seite 9 – EINLEITUNG

GRUNDLAGE
Dieser Due-Diligence-Leitfaden für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln (der „Leitfaden“) basiert auf den OECD-Leitsätzen für multinationale Unternehmen („OECD-Leitsätze für MNU“). Die OECD-Leitsätze für MNU sind unverbindliche Empfehlungen von Regierungen an multinationale Unternehmen für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln (responsible business conduct – RBC). In den Leitsätzen wird anerkannt und dazu ermutigt, dass Unternehmen positiv zu wirtschaftlichem, ökologischem und sozialem Fortschritt beitragen können, sowie auch eingeräumt, dass Unternehmensaktivitäten zu negativen Effekten im Zusammenhang mit Arbeitskräften, Menschenrechten, der Umwelt, Bestechung, Verbrauchern sowie Corporate Governance führen können. Die OECD-Leitsätze für MNU empfehlen daher, dass Unternehmen
risikobasierte Due Diligence durchführen, um solche negativen Effekte in Verbindung mit ihren
Geschäftstätigkeiten, Lieferketten und anderen Geschäftsbeziehungen zu vermeiden.

ZWECK
Dieser Leitfaden hilft Firmen („Unternehmen“) beim Verstehen und Umsetzen von RBC gemäß den OECD-Leitsätzen für MNU („Due Diligence“). Dieser Leitfaden soll zudem ein gemeinsames Verständnis von Due Diligence für RBC unter Regierungen und Stakeholdern fördern. Die OECD-Leitsätze für MNU bieten Unternehmen die nötige Flexibilität, um die Merkmale, spezifischen Maßnahmen und Prozesse für Due Diligence an ihre eigenen Umstände anzupassen. Unternehmen sollten diesen Leitfaden als Rahmenwerk für die Entwicklung und Stärkung ihrer eigenen, individuell zugeschnittenen Due-Diligence-Systeme und -Prozesse verwenden und dann bei Bedarf zusätzliche Ressourcen für genauere Informationen zurate ziehen.
Die OECD-Leitsätze für MNU verfügen über einen einzigartigen Förderungs- und Beschwerdemechanismus – die Nationalen Kontaktstellen (NKS). Dieser Leitfaden ist eine nützliche Ressource für NKS, um die OECD-Leitsätze für MNU zu verstehen und zu fördern. (vgl. Kasten 8 für weitere Informationen zu NKS).

TABELLE 1 GELTUNGSBEREICH DES OECD-LEITFADENS FÜR DIE ERFÜLLUNG DER
SORGFALTSPFLICHT ZUR FÖRDERUNG VON RBC

Unternehmen l

Alle multinationalen Unternehmen (MNU), unabhängig von ihrer Eigentumsstruktur, in allen Branchen und von jeder Größe, einschließlich kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU), mit Geschäftstätigkeiten oder Sitz in Ländern, welche die OECD-Leitsätze für MNU einhalten.
Alle Rechtsträger innerhalb der multinationalen Unternehmensgruppe – Mutterunternehmen und lokale Rechtsträger, einschließlich Tochtergesellschaften.
Multinationale und einheimische Unternehmen unterliegen den gleichen Erwartungen in Bezug auf ihr Verhalten, wann immer die OECD-Leitsätze für MNU für beide relevant sind.

TABELLE 1 GELTUNGSBEREICH DES OECD-LEITFADENS FÜR DIE ERFÜLLUNG DER
SORGFALTSPFLICHT ZUR FÖRDERUNG VON RBC

Von Due Diligence abgedeckte Themen (RBC-Belange)*

Menschenrechte (OECD, 2011, Kapitel IV)
Beschäftigung und Beziehung zwischen den Sozialpartnern (OECD, 2011, Kapitel V)
Umwelt (OECD, 2011, Kapitel VI)
Bestechung, Bestechungsgeldforderungen und Schmiergelderpressung (OECD,2011, Kapitel VII)
Verbraucherinteressen (OECD, 2011, Kapitel VIII)
Offenlegung (OECD, 2011, Kapitel III)

Durch Due Diligence abgedeckte Geschäftsbeziehungen
Alle Arten von Geschäftsbeziehungen des Unternehmens – Lieferanten, Franchisenehmer, Lizenznehmer, Klienten, Auftragnehmer, Kunden, Gutachter, Finanz-, Rechts- und andere Berater sowie alle weiteren staatlichen und nichtstaatlichen Rechtsträger, die mit Geschäftstätigkeiten, Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens in Verbindung stehen.

• Drei Kapitel der OECD-Leitsätze für MNU werden in diesem Leitfaden nicht abgedeckt: Wissenschaft und
  Technologie, Wettbewerb und Besteuerung

ZIELPUBLIKUM
Die primäre Zielgruppe für diesen Leitfaden sind praktische Anwender, die mit der Umsetzung von
Due Diligence innerhalb eines Unternehmens betraut sind. Da die OECD-Leitsätze für MNU eine
große Bandbreite an Themen abdecken und die Einführung von Due Diligence in den vielfältigen
Geschäftstätigkeiten und -beziehungen eines Unternehmens von Natur aus bereichsübergreifend ist,
sind mit großer Wahrscheinlichkeit mehrere unterschiedliche Geschäftseinheiten, Funktionsbereiche
und Einzelpersonen für die Umsetzung von Due Diligence verantwortlich. Dieser Leitfaden kann
zudem für andere Parteien nützlich sein, z.B. für branchenweite und Multi-Stakeholder-Initiativen
zur erleichterten Kooperation bei Due-Diligence-Aktivitäten, für Arbeitnehmer, Gewerkschaften und
Arbeitnehmervertreter sowie für zivilgesellschaftliche Organisationen.

STRUKTUR
Der Leitfaden beginnt mit einer kurzen Zusammenfassung aller Kapitel der OECD-Leitsätze für MNU.
Anschließend wird ein Überblick über Due Diligence gegeben, einschließlich einiger Schlüsselbegriffe und -merkmale, der dem erleichterten Verständnis des in den OECD-Leitsätzen für MNU empfohlenen Due-Diligence-Ansatzes dient.
Der Hauptteil dieses Leitfadens beschreibt den Due-Diligence-Prozess und unterstützende Maß-
nahmen Schritt für Schritt, auch wenn Due-Diligence-Prozesse in der Praxis fortlaufend, iterative und
nicht notwendigerweise der Reihe nach ablaufen, da mehrere Schritte gleichzeitig ausgeführt werden
und ihre Ergebnisse ineinander einfließen können. Für jeden Schritt werden zudem „praktische
Maßnahmen“ genannt, um zu illustrieren, wie Due-Diligence-Prozesse und unterstützende

Maßnahmen umgesetzt und gegebenenfalls angepasst werden können. Diese praktischen Maßnahmen
sollen keine vollständige Due-Diligence-Liste „zum Abhaken“ darstellen. Nicht jede praktische Maßnahme
ist für jede Situation angemessen und geeignet. Desgleichen erweisen sich für Unternehmen in bestimmten
Situationen eventuell zusätzliche Maßnahmen oder Umsetzungspraktiken als hilfreich.
In diesem Leitfaden finden sich durchwegs Bezüge und Querverweise auf ergänzende Erklärungen, Tipps
und veranschaulichende Beispiele für Due Diligence. Diese werden im Format „Fragen und Antworten“
präsentiert und enthalten Verweise auf die jeweils zugehörigen Abschnitte des Leitfadens.

LINKS ZU WEITEREN PROZESSEN UND WERKZEUGEN

OECD-Branchenleitfäden für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln
Die OECD hat branchenspezifische Due-Diligence-Leitfäden für Lieferketten von Mineralien, Landwirtschaft sowie Bekleidungs- und Schuhwaren (vgl. OECD, 2016a; OECD, 2016b; OECD, 2017a) und bewährte
Verfahren für den Rohstoff- und den Finanzsektor (vgl. OECD, 2016c; OECD, 2017b) entwickelt. Sie
entstanden in enger Zusammenarbeit mit Regierungen, Wirtschaft, Gewerkschaften und der Zivilgesellschaft. In den Branchenleitfäden angesprochene Ansätze stehen im Einklang mit den Ansätzen
dieses Leitfadens, geben jedoch detailliertere Empfehlungen, die auf spezifische Rahmenbedingungen
und Branchen zugeschnitten sind. Dieser Leitfaden soll solche Ansätze nicht ersetzen oder anderweitig
abändern, sondern kann als Ergänzung zu bestehenden branchenspezifischen oder thematischen OECD-Leitfäden für RBC dienen. Wo Fragen auftreten, sollte ein Unternehmen den Leitfaden mit höchster Entsprechung und Relevanz für seine Geschäftstätigkeiten, Lieferkette oder Branche anwenden.

Weitere OECD-Werkzeuge
Eine Reihe anderer OECD-Instrumente, welche die Verflechtung von RBC und anderen Bereichen
bekräftigen, nehmen Bezug auf die OECD-Leitsätze für MNU, dazu zählen: die G20/OECD-Grundsätze
der Corporate Governance; die Leitsätze zu Corporate Governance in staatseigenen Unternehmen;
die gemeinsamen Ansätze für offiziell unterstütze Exportkredite sowie Umwelt- und Sozial-Due-Diligence (Common Approaches for Officially Supported Export Credits and Environmental and Social
Due Diligence); die Politikrahmen für Investitionen (Policy Framework for Investment); die Empfehlung
des Rats für öffentliche Auftragsvergabe (Recommendation of the Council on Public Procurement);
und die Empfehlung des Rats zur weiteren Bekämpfung der Bestechung ausländischer Amtsträger im
internationalen Geschäftsverkehr (Recommendation of the Council for Further Combating Bribery of
Foreign Public Officials in International Business Transactions) (vgl. OECD, 2015a; OECD, 2015b; OECD,
2016d; OECD, 2015c; OECD, 2015e; OECD, 2009).

Weitere multilaterale Prozesse und Werkzeuge
Was Belange rund um Menschenrechte, einschließlich der Menschenrechte von Arbeitnehmern,
angeht, so soll dieser Leitfaden im Einklang stehen mit den VN-Leitprinzipien für Wirtschaft und
Menschenrechte, der ILO-Erklärung über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit, den in
den OECD-Leitsätzen für MNU erwähnten ILO-Übereinkommen und Empfehlungen sowie der Dreigliedrigen Grundsatzerklärung über multinationale Unternehmen und Sozialpolitik der ILO (vgl. VN, 2011; ILO, 1998 und ILO, 2017)

KAPITEL DER OECD-LEITSÄTZE

I. Begriffe und Grundsätze
Das erste Kapitel der Leitsätze legt Begriffe und Prinzipien fest, welche einen Kontext für alle Empfehlungen in den folgenden Kapiteln schaffen. Diese Begriffe und Grundsätze (z.B. das Einhalten innerstaatlichen Rechts als erste Pflicht von Unternehmen) sind das Rückgrat der Leitsätze und unterstreichen die grundlegenden Gedanken, die hinter den Leitsätzen stehen.

II. Allgemeine Grundsätze
Dieses Kapitel ist das erste, das konkrete Empfehlungen für Unternehmen in Form allgemeiner Grundsätze enthält, die den Ton vorgeben und ein Rahmenwerk allgemeiner Prinzipien für die darauffolgenden Kapitel schaffen. Das Kapitel enthält wichtige Bestimmungen, u. a. zur Umsetzung von Due Diligence, dem Umgang mit negativen Effekten, dem Dialog mit Stakeholdern und anderen Themen.

III. Offenlegung von Informationen
Klare und vollständige Informationen über das Unternehmen sind für verschiedenste Nutzerkreise wichtig. In diesem Kapitel werden Unternehmen zu Transparenz hinsichtlich ihrer Geschäftstätigkeiten sowie zu Reaktionsbereitschaft auf den wachsenden Informationsbedarf der Öffentlichkeit aufgefordert.

IV. Menschenrechte
Unternehmen können auf praktisch alle international anerkannten Menschenrechte Auswirkungen haben. Daher ist es wichtig, dass sie ihre Verantwortung wahrnehmen. Dieses neue Kapitel der Leitsätze nährt sich aus und steht in Einklang mit dem VN-Rahmenwerk „Protect, Respect and Remedy“ (Schutz, Respekt und Wiedergutmachung) sowie den Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte, welche dieses Rahmenwerk operationalisieren.

V. Beschäftigung und Beziehung zwischen den Sozialpartnern
Die ILO ist das zuständige Organ für die Ausarbeitung und Anwendung internationaler Arbeitsstandards sowie für die Förderung der grundlegenden Arbeitsrechte, wie sie in der ILO-Erklärung von 1998 über grundlegende Prinzipien und Rechte bei der Arbeit anerkannt wurden. Dieses Kapitel konzentriert sich auf die Rolle der Leitsätze dabei, die Einhaltung der von der ILO entwickelten internationalen Arbeit

VI. Umwelt
Das Kapitel Umwelt bietet eine Reihe von Empfehlungen für MNU, um ihre Umweltleistung zu steigern und dabei zu helfen, ihren Beitrag zum Umweltschutz durch verbessertes internes Management und bessere Planung zu maximieren. Es spiegelt grob die Grundsätze und Ziele der Rio-Erklärung über Umwelt und Entwicklung und der Agenda 21 wieder

PEGGY KING COINTEPAS / DESIGN
6, QUAI DES CÉLESTINS 75004 PARIS / STUDIO@PFFK.NET / +33 (0) 6 76 48 81 36 / WWW.PFFK.NET ICONS / OECD GUIDEINES FOR MULTINATIONAL ENTERPRISES / R5 MARCH 2018 GENERAL POLICIES ENVIRONMENT CONSUMER INTERESTS SCIENCE AND TECHNOLOGY COMPETITION 1 2 3 4 5 6 CONCEPTS AND PRINCIPLES DISCLOSURE EMPLOYMENT AND INDUSTRIAL RELATIONS HUMAN RIGHTS COMBATING BRIBERY, BRIBE SOLICITATIONS AND EXTORTION TAXATION TAXATIOND

FÜR MULTINATIONALE UNTERNEHMEN

VII. Bekämpfung von Bestechung, Bestechungsgeldforderungen und Schmiergelderpressung
Bestechung und Korruption schaden demokratischen Institutionen und der guten Führung von Unternehmen.
Bei der Bekämpfung solcher Praktiken kommt Unternehmen eine wichtige Rolle zu. Die OECD leitet globale Bemühungen, durch die Bekämpfung von Bestechung einheitliche Wettbewerbsbedingungen für internationale Unternehmen zu schaffen. Die Empfehlungen in den Leitsätzen basieren auf der umfangreichen Arbeit, die die OECD in diesem Bereich geleistet hat.

VIII. Verbraucherinteressen
Die Leitsätze fordern Unternehmen dazu auf, faire Geschäfts-, Vermarktungs- und Werbepraktiken anzuwenden und die Qualität und Zuverlässigkeit ihrer angebotenen Produkte sicherzustellen. Dieses Kapitel stützt sich auf die Arbeit des OECD-Ausschusses für Verbraucherpolitik und des Ausschusses für Finanzmärkte sowie weiterer internationaler Organisationen, darunter die Internationale Handelskammer, die Internationale Organisation für Normung und die VN.

IX. Wissenschaft und Technologie
Dieses Kapitel erkennt an, dass MNU die wichtigsten Kanäle für grenzübergreifenden Technologietransfer darstellen. Ziel des Kapitels ist es, Technologietransfer in Gastländer und den Beitrag zu den Innovationskapazitäten dieser Länder zu fördern.

X. Wettbewerb
Dieses Kapitel zeigt auf, wie wichtig es ist, dass MNU ihre Geschäftstätigkeit unter Beachtung aller geltenden wettbewerbsrechtlichen Bestimmungen und Regelungen ausüben und dabei auch die wettbewerblichen Bestimmungen all jener Hoheitsgebiete berücksichtigen, in denen ihre Aktivitäten möglicherweise wettbewerbshemmende Effekte haben. Unternehmen haben wettbewerbswidrige Vereinbarungen zu unterlassen, welche die effektive Funktion sowohl inländischer als auch internationaler Märkte untergraben.

XI. Besteuerung
Die Leitsätze decken als erstes internationales Instrument für unternehmerische Verantwortung auch Besteuerung ab, dabei stützen sie sich auf und ergänzen zugleich ein bereits umfangreiches Werk über Besteuerung, insbesondere erwähnenswert sind hier das OECD-Musterabkommen und das VN Musterabkommen zur Vermeidung der Doppelbesteuerung zwischen entwickelten Ländern und Entwicklungsländern. Dieses wichtige Kapitel deckt grundlegende Empfehlungen zu Besteuerung ab.

Seite 14 – ÜBERBLICK ÜBER DUE DILIGENCE FÜR VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN

In den OECD-Leitsätzen für MNU wird anerkannt und dazu ermutigt, dass Unternehmen positiv zu wirtschaftlichem, ökologischem und sozialem Fortschritt beitragen können, doch auch eingeräumt, dass Unternehmensaktivitäten zu negativen Effekten im Zusammenhang mit Arbeitskräften, Menschenrechten, der Umwelt, Bestechung, Verbrauchern sowie Corporate Governance führen können. Due Diligence ist der Prozess der Sorgfaltspflicht, den Unternehmen nach den OECD-Leitsätzen für MNU durchführen sollten, um die von ihren Geschäftstätigkeiten, Lieferketten und anderen Geschäftsbeziehungen ausgehenden tatsächlichen und potenziellen negativen Effekte zu ermitteln, zu vermeiden und zu mindern sowie Rechenschaft darüber abzulegen, wie sie diesen Effekten begegnen. Effektive Due Diligence sollte durch Bemühungen unterstützt
werden, RBC in Strategien und Managementsystemen zu verankern, und Unternehmen die Wiedergutmachung negativer Effekte ermöglichen, die sie selbst verursacht oder zu denen sie beigetragen haben. vgl. Abbildung 1

Seite 15 – NEGATIVE EFFEKTE UND RISIKO

Due Diligence widmet sich tatsächlichen negativen Effekten oder potenziellen negativen Effekten („Risiken“) im Zusammenhang mit folgenden von den OECD-Leitsätzen für MNU abgedeckten Themen: Menschenrechte, einschließlich Beschäftigung und Beziehungen zwischen den Sozialpartnern, Umwelt, Bestechung und Korruption, Offenlegung und Verbraucherinteressen (insgesamt „RBC-Belange“). Die Kapitel der OECD-Leitsätze für MNU enthalten detaillierte Bestimmungen für Verhaltensweisen, die für jeden der RBC-Belange empfohlen werden. Die Wahrscheinlichkeit negativer Effekte erhöht sich in Situationen, in denen das Verhalten eines Unternehmens oder die Verhältnisse in seinen Lieferketten oder Geschäftsbeziehungen nicht im Einklang mit den Empfehlungen der OECD-Leitsätze für MNU stehen. Ein Risiko negativer Effekte kann dann besteht, wenn potenziell Verhalten entgegen der Empfehlungen der OECD-Leitsätze für MNU möglich ist, das eventuelle negative Effekte in der Zukunft verursacht oder dazu beiträgt. vgl. Anhang F1

KASTEN 1 VERSTÄNDNIS VON RISIKO NACH DEN OECD-LEITSÄTZEN FÜRMULTINATIONALE UNTERNEHMEN
Für viele Unternehmen bedeutet der Begriff „Risiko“ primär Risiken für das Unternehmen selbst – finanzielles Risiko, Marktrisiko, operatives Risiko, Reputationsrisiko etc. Das Augenmerk von Unternehmen liegt auf ihrer Marktposition im Vergleich zur Konkurrenz, auf ihrem Ruf und langfristigem Fortbestehen. Wenn sie also Risiken analysieren, sind dies typischerweise Risiken für sie selbst. Die Leitsätze befassen sich jedoch mit den
Risiken negativer Effekte auf Personen, Umwelt oder Gesellschaft, die das Unternehmen verursacht, zu denen es beiträgt oder mit denen es in unmittelbarer Verbindung steht. Anders gesagt, es handelt sich um einen nach außen gerichteten Ansatz. Unternehmen können Risiken in Bezug auf RBC-Belange bestimmen, indem sie nach Diskrepanzen zwischen der Empfehlungen in den OECD-Leitsätzen für MNU einerseits und den Verhältnissen in ihren Geschäftstätigkeiten, Lieferketten oder Geschäftsbeziehungen andererseits suchen. vgl. Anhang F1

Seite 16 – WIESO DUE DILIGENCE DURCHFÜHREN?

Einige Geschäftstätigkeiten, Produkte oder Dienstleistungen sind grundsätzlich risikobehaftet, da sie
mit hoher Wahrscheinlichkeit negative Effekte bezüglich RBC-Belangen verursachen, dazu beitragen
oder mit ihnen in unmittelbarer Verbindung stehen. In anderen Kontexten sind Geschäftstätigkeiten
eventuell nicht grundsätzlich risikobehaftet, doch die Umstände (z.B. Belange der Rechtsstaatlichkeit,
mangelnde Durchsetzung von Standards, Verhalten von Geschäftspartnern) können zu Risiken negativer Effekte führen. Due Diligence soll Unternehmen dabei helfen, diese negativen Effekte vorauszusehen und sie zu vermeiden oder zu mindern. In bestimmten, begrenzten Fällen kann Due Diligence bei der Entscheidung helfen, ob eine Geschäftstätigkeit oder Geschäftsbeziehung fortgeführt oder als letztes Mittel abgebrochen werden muss, da das Risiko eines negativen Effekts zu hoch ist oder Bemühungen zur Minderung erfolglos waren.
Das effektive Vermeiden und Mindern negativer Effekte kann einem Unternehmen wiederum dabei helfen, positive Beiträge zur Gesellschaft zu maximieren, seine Beziehungen zu Stakeholdern zu verbessern und seine Reputation zu schützen. Due Diligence kann Unternehmen bei der Wertschaffung unterstützen, unter anderem durch: Bestimmung von Möglichkeiten zur Kostenersparnis; verbessertes Verständnisses von Märkten und strategischen Versorgungsquellen; Stärkung des Risikomanagements unternehmensspezifischer Geschäfts- und Betriebsrisiken; geringere Wahrscheinlichkeit von Vorfällen im Zusammenhang mit von den OECD-Leitsätzen für MNU abgedeckten Themen; erhöhter Schutz vor systemischen Risiken. Ein Unternehmen kann
Due Diligence auch ausführen, um rechtliche Anforderungen hinsichtlich spezifischer RBC-Belange
zu erfüllen, z.B. örtliche Gesetzesvorschriften zu Beschäftigung, Umwelt, Corporate Governance,
Kriminalität oder Korruption.

MERKMALE VON DUE DILIGENCE – DIE GRUNDLAGEN

l Due Diligence ist präventiv.
Due Diligence dient zuvorderst dazu, das Verursachen von oder Beitragen zu negativen Effekten auf Menschen, Umwelt und Gesellschaft zu vermeiden und negative Effekte, die über Geschäftsbeziehungen in unmittelbarer Verbindung zu Geschäftstätigkeiten, Produkten oder Dienstleistungen des Unternehmens stehen, zu verhindern zu suchen. Wo die Verwicklung in negative Effekte nicht vermieden werden kann, soll Due Diligence Unternehmen dazu befähigen, diese Effekte zu mindern, ihr Wiederauftreten zu vermeiden und gegebenenfalls Wiedergutmachung zu leisten.

l Due Diligence beinhaltet verschiedene Prozesse und Ziele.
Das Konzept von Due Diligence nach den OECD-Leitsätzen für MNU beinhaltet ein Paket miteinander zusammenhängender Prozesse, um negative Effekte zu bestimmen, zu vermeiden und zu mindern, die Umsetzung und Ergebnisse der Due Diligence nachzuverfolgen und darüber zu kommunizieren, wie negativen Effekten in Zusammenhang mit den Geschäftstätigkeiten, Lieferketten und anderen Geschäftsbeziehungen des Unternehmens begegnet wird. Due Diligence sollte ein integraler Teil von Entscheidungsfindung und Risikomanagement in Unternehmen sein. Obwohl sie breiter angelegt ist, kann sie diesbezüglich auf traditionelle Due-Diligence-Prozesse für Transaktionen oder nach dem KYC-Prinzip (Identitäts- und Integritätsprüfung) aufbauen. Das Verankern von RBC in Strategien und Managementsystemen hilft Unternehmen, negative Effekte hinsichtlich RBC-Belangen zu vermeiden, und unterstützt zudem effektive Due Diligence, indem die Unternehmensstrategie klar aufgezeigt, Mitarbeiterkompetenz gesteigert, die Verfügbarkeit von Ressourcen gesichert und „von oben“ ein klarer Ton kommuniziert wird.

l Due Diligence ist proportional zum Risiko (risikobasiert).

Due Diligence ist risikobasiert. Die Maßnahmen, die ein Unternehmen zur Durchführung von Due Diligence implementiert, sollten proportional zur Schwere und Wahrscheinlichkeit des negativen Effekts sein. Wenn die Wahrscheinlichkeit und Schwere eines negativen Effekts groß ist, sollte umfangreichere Due Diligence durchgeführt werden. Due Diligence sollte auch an die Art des negativen Effekts auf RBC-Belange, wie z.B. Menschenrechte, Umwelt oder Korruption, angepasst werden. Dazu gehört, Ansätze auf spezifische Risiken
zuzuschneiden und zu berücksichtigen, wie diese Risiken verschiedene Gruppen betreffen, z.B. durch Berücksichtigung von Geschlechterperspektiven bei Due Diligence. vgl. AnhangF2

l Due Diligence beinhaltet eventuell Priorisierung (risikobasiert).

Wo es nicht praktikabel ist, alle festgestellten Effekte sofort und gleichzeitig zu beheben, sollte ein Unternehmen die Reihenfolge der zu ergreifenden Maßnahmen abhängig von der Wahrscheinlichkeit und Schwere des negativen Effekts priorisieren. Sobald die schwerwiegendsten negativen Effekte bestimmt und beseitigt wurden, sollte sich das Unternehmen weniger schwerwiegenden Effekten zuwenden. Wo ein Unternehmen negative Effekte bezüglich RBC-Belangen verursacht oder zu ihnen beiträgt, sollte es stets die
Aktivitäten stoppen, welche den negativen Effekt verursachen oder zu ihm beitragen, und Wiedergutmachung leisten oder dabei kooperieren. Zudem ist der Prozess der Priorisierung fortlaufend, und in gewissen Situationen können neue oder neu entstehende negative Effekte auftreten, die zu priorisieren sind, bevor sich weniger schwerwiegenden Effekten zugewandt wird. Wenn Risiken auf Menschenrechte priorisiert werden, ist der entscheidende Faktor bei der Priorisierung von Maßnahmen die Schwere eines möglichen negativen Effekts, z.B. wenn eine verzögerte Reaktion den Effekt unumkehrbar machen würde. vgl. Anhang F3-5

l Due Diligence ist dynamisch.

Der Due-Diligence-Prozess ist nicht statisch, sondern fortlaufend, reaktionsfähig und veränderlich. Er beinhaltet Feedbackschleifen, damit Unternehmen daraus lernen können, was funktioniert und was nicht funktioniert hat. Unternehmen sollten die sukzessive Verbesserung ihre Systeme und Prozesse zur Vermeidung und Behebung negativer Effekte anstreben

Durch Due Diligence sollte ein Unternehmen in der Lage sein, angemessen auf potenzielle Änderungen in seinem Risikoprofil zu reagieren, wenn sich neue Umstände ergeben (z.B. Änderungen der regulatorischen Rahmenbedingungen eines Landes, neu entstehende Branchenrisiken, Entwicklung neuer Produkte oder Aufbau neuer Geschäftsbeziehungen).

l Due Diligence erzeugt keine Abwälzung von Verantwortung.

Jedes Unternehmen in einer Geschäftsbeziehung trägt seine eigene Verantwortung zur
Bestimmung und Behebung negativer Effekte. Die Due-Diligence-Empfehlungen der OECD-Leitsätze für MNU dienen nicht zur Abwälzung von Verantwortung von Regierungen auf Unternehmen oder von Unternehmen, die negative Effekte verursachen oder zu ihnen beitragen, auf Unternehmen, die durch ihre Geschäftsbeziehung in unmittelbarer Verbindung mit solchen Effekten stehen. Stattdessen empfehlen die Leitsätze, dass jedes Unternehmen seine eigene Verantwortung hinsichtlich negativer Effekte wahrnimmt. In Fällen, in denen
negative Effekte in unmittelbarer Verbindung mit den Geschäftstätigkeiten, Produkten oder Dienstleistungen eines Unternehmens stehen, sollte das Unternehmen so weit wie möglich bestrebt sein, mittels seiner Einflussmöglichkeiten, entweder individuell oder in Kooperation mit anderen, Änderungen herbeizuführen.

l Due Diligence betrifft international anerkannte Standards für RBC.

Die OECD-Leitsätze für MNU vermitteln Grundsätze und Standards für verantwortungsvolles unternehmerisches Handeln im Einklang mit geltendem Recht und international anerkannten Standards. Die Leitsätze besagen, dass die erste Pflicht eines Unternehmens das Einhalten innerstaatlichen Rechts des Hoheitsgebiets ist, in dem das Unternehmen operiert und/oder niedergelassen ist. Due Diligence kann Unternehmen dabei helfen, ihren rechtlichen Pflichten hinsichtlich von den OECD-Leitsätzen für MNU abgedeckten Belangen nachzukommen. In Ländern, in denen die nationalen Gesetze und Vorschriften mit den Grundsätzen und Standards der OECD-Leitsätze für MNU in Konflikt stehen, kann Due Diligence für Unternehmen hilfreich sein, um die OECD-Leitsätze für MNU so weit wie möglich einzuhalten, ohne mit dem geltenden Recht des jeweiligen Landes in Konflikt zu geraten. Innerstaatliches Recht kann es für Unternehmen in bestimmen Fällen erforderlich machen, Maßnahmen bezüglich spezifischer RBC-Belange zu ergreifen (z.B. Gesetze zu konkreten RBC-Belangen wie ausländischer Bestechung, moderner Sklaverei oder Mineralien aus Konflikt- und Hochrisikogebieten).

l Due Diligence ist den Umständen eines Unternehmens angemessen.

Natur und Ausmaß von Due Diligence wird von Faktoren wie der Unternehmensgröße, dem Kontext der Geschäftstätigkeiten, seinem Geschäftsmodell, seiner Position in der Lieferkette sowie der Art der jeweiligen Produkte und Dienstleistungen beeinflusst. Um Risiken effektiv bestimmen und steuern zu können, benötigen große Unternehmen mit weitreichenden Geschäftstätigkeiten und einer Vielzahl an Produkten und Dienstleistungen eventuell ein stärker formalisiertes und weitreichenderes System als kleinere Unternehmen mit einer begrenzten Zahl an Produkten und Dienstleistungen. vgl. Anhang F6-7 und Tabelle 4

Due Diligence kann angepasst werden, um mit den Grenzen in der Zusammenarbeit
mit Geschäftspartnern umzugehen.

Unternehmen können praktische und rechtliche Grenzen dafür gesetzt sein, wie sie ihre Geschäftspartner veranlassen oder dahingehend beeinflussen können, negative Effekte bezüglich RBC-Belangen zu beseitigen, vermeiden oder zu mindern oder dafür Wiedergutmachung zu leisten. Unternehmen, insbesondere KMU, verfügen eventuell nicht über die Marktmacht, um alleine Einfluss auf ihre Geschäftsbeziehungen auszuüben. Unternehmen können sich auf verschieden Arten darum bemühen, diese Schwierigkeiten bei der Einflussnahme auf Geschäftsbeziehungen zu überwinden: vertragliche Regelungen, Bedingungen für Präqualifizierung, Stimmbindung (votingtrusts), Lizenz- oder Franchiseverträge sowie kollaborative Bemühungen, Einflussmöglichkeiten in Industrieverbänden oder branchenübergreifenden Initiativen zu bündeln.

l Due Diligence stützt sich auf Dialog mit Stakeholdern.

Stakeholder sind Personen oder Gruppen mit Interessen, die von den Aktivitäten eines Unternehmens beeinträchtigt werden könnten.2 Der Dialog mit Stakeholdern zeichnet sich dadurch aus, dass er in beide Richtungen offen ist. Er beinhaltet, dass Stakeholder zeitnah in einem für sie verständlichen und zugänglichen Format relevante Informationen erhalten, die sie für sachlich fundierte Entscheidungen benötigen. Ein konstruktiver Dialog erfordert guten Glauben (bonafides) von allen Parteien. Konstruktiver Dialog mit betroffenen oder potenziell betroffenen Stakeholdern und Rechteinhabern ist wichtig. Abhängig von der Art des zu behebenden negativen Effekts kann dies z.B. die Teilnahme an Bewertungen vor Ort und das Teilen der Bewertungsergebnisse, Entwicklung von Maßnahmen zur Risikominderung, fortlaufende Überwachung und Entwicklung von Beschwerdemechanismen beinhalten.3

l Due Diligence beinhaltet fortlaufende Kommunikation.

Die Kommunikation von Informationen zu Due-Diligence-Prozessen, -Ergebnissen und -Plänen ist Teil des Due-Diligence-Prozesses selbst. Sie ermöglicht es dem Unternehmen, Vertrauen in seine Maßnahmen und Entscheidungsfindungen aufzubauen und guten Willen zu beweisen. Ein Unternehmen sollte Rechenschaft darüber ablegen, wie es tatsächliche oder potenzielle negative Effekte bestimmt und behebt, und dies entsprechend kommunizieren. Informationen sollten für das Zielpublikum (z.B. Stakeholder, Investoren, Verbraucher usw.) zugänglich und ausreichend sein, um zu beweisen, dass die Reaktion des Unternehmens auf Effekte hinreichend ist. Bei der Kommunikation sollten der Schutz von Geschäftsgeheimnissen und andere wettbewerbs-4 oder sicherheitsrelevante Gesichtspunkte angemessen berücksichtigt werden. Verschiedene Strategien können nützlich dafür sein, im größtmöglichen Umfang zu kommunizieren und gleichzeitig Vertraulichkeit zu wahren. vgl. Anhang F47

2. Zu Beispielen von Stakeholdern zählen Arbeitnehmer, Arbeitnehmervertreter, Gewerkschaften (einschließlich globaler Gewerkschaften), Mitglieder der Gemeinschaft, zivilgesellschaftliche Organisationen, Investoren sowie Branchenverbände und Berufsgenossenschaften.
3. Anhang F8 enthält eine Erklärung der Begriffe „relevante Stakeholder“, „betroffene“ oder „potenziell betroffene Stakeholder“ und „Rechteinhaber“. Anhang F8-11 stellt weitere Informationen über Dialog mit Stakeholdern bereit.
4. Wettbewerbsrechtliche Bedenken sollten vor dem Hintergrund geltenden Kartellrechts betrachtet werden..

KASTEN 2 ZUSAMMENARBEIT BEIM DURCHFÜHREN
VON DUE DILIGENCE
Unternehmen können im gesamten Due-Diligence-Prozess auf branchen- und branchenübergreifender Ebene sowie mit relevanten Stakeholdern zusammenarbeiten, wobei jedoch die Verantwortung für die effektive Durchführung seiner Due Diligence stets beim Unternehmen bleibt. Z.B. kann Zusammenarbeit angestrebt werden, um Wissen zu aggregieren, Einflussmöglichkeiten zu steigern und effektive Maßnahmen auszuweiten. Das Teilen und Einsparen von Kosten ist oft ein Vorteil von Kooperation und kann besonders für KMU hilfreich sein. vgl. Anhang F12 Während Unternehmen in vielen Fällen bezüglich Due Diligence zusammenarbeiten können, ohne Kartellrecht zu verletzen, sind Unternehmen und gemeinsame Initiativen zu proaktiven Schritten ermutigt, um das Kartellrecht in ihrem Hoheitsgebiet zu verstehen und Aktivitäten zu vermeiden, die als Verstoß gegen Kartellrecht angesehen werden können. vgl. Anhang F13

Seite 22 – DER DUE-DILIGENCE-PROZESS

Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass Due Diligence proportional zum Risiko und den Umständen und dem Kontext eines Unternehmens angemessen sein sollte, skizziert der folgende Abschnitt Maßnahmen: (1) zur Verankerung von RBC in Strategien und Managementsystemen des Unternehmens; zur Durchführung von Due Diligence durch (2) Bestimmung tatsächlicher und potenzieller negativer Effekte auf RBC-Belange, (3) Beseitigung, Vermeidung und Minderung dieser negativen Effekte, (4) Nachverfolgung der Umsetzung und Ergebnisse, (5) Kommunikation darüber, wie negativen Effekten begegnet wird, und (6) gegebenenfalls Ermöglichung von Wiedergutmachung. uvgl. Abbildung 1

Die aufgezeigten praktischen Maßnahmen sollen keine vollständige Due-Diligence-Liste „zum Abhaken“ darstellen. Nicht jede praktische Maßnahme ist für jede Situation angemessen und geeignet. Desgleichen erweisen sich in bestimmten Situationen eventuell zusätzliche Maßnahmen oder Umsetzungspraktiken als hilfreich.

ABBILDUNG 1 DUE-DILIGENCE-PROZESSE & UNTERSTÜTZENDE MASSNAHMEN – Nur im Dokument zu sehen

Seite 23 – VERANTWORTUNGSVOLLES UNTERNEHMERISCHES HANDELN IN STRATEGIEN UND MANAGEMENTSYSTEMEN VERANKERN

1.1 Eine Kombination von Strategien für RBC-Belange ausarbeiten, einführen und verbreiten, welche die Verpflichtung des Unternehmens zu den Grundsätzen und Standards in den OECD-Leitsätzen für MNU und seine Pläne zur Umsetzung von Due Diligence enthält, welche für die eigenen Geschäftstätigkeiten, die Lieferkette und andere Geschäftsbeziehungen des Unternehmens relevant sind. vgl. Anhang F14-15

PRAKTISCHE MASSNAHMEN

a. Bestehende Strategien zu RBC-Belangen überprüfen und aktualisieren (z.B. Beschäftigung, Menschenrechte, Umwelt, Offenlegung, Verbraucherschutz, Governance, Bestechungs- und Korruptionsbekämpfung), um diese in Einklang mit den Grundsätzen und Standards der OECD-Leitsätze für MNU zu bringen.

b. Aufbauend auf den Ergebnissen seiner Risikobewertung spezifische Strategien für die erheblichsten Risiken des Unternehmens entwickeln, um Leitfäden für die spezifischen Ansätze zu geben, wie das Unternehmen diesen Risiken begegnet. Aufnahme der Due-Diligence-Pläne des Unternehmens in diese Strategien erwägen.

c. Unternehmensstrategien zu RBC-Belangen öffentlich einsehbar machen, z.B. auf der Unternehmenswebseite oder dem Gelände des Unternehmens, und gegebenenfalls in einheimischen Sprachen zur Verfügung stellen.

d. Mit relevanten eigenen Mitarbeitern und anderen Arbeitskräften über die Strategien kommunizieren, z.B. während der Mitarbeitereinführung oder Einarbeitung und danach in regelmäßigen Abständen, um das Bewusstsein für die Strategien aufzufrischen.

e. Unternehmensstrategien aktualisieren, wenn Risiken in den Geschäftstätigkeiten, der Lieferkette und den Geschäftsbeziehungen neu entstehen oder sich verändern.

1.2 Verankerung der Unternehmensstrategien zu RBC-Belangen in den Aufsichtsorganen des Unternehmens anstreben. RBC-Strategien des Unternehmens in Managementsystemen verankern, sodass sie als Teil der regulären Geschäftsprozesse umgesetzt werden, wobei auf die mögliche Unabhängigkeit, Autonomie und rechtliche Struktur dieser Organe zu achten ist, wie sie eventuell nach nationalen Gesetzen und Vorschriften vorgesehen ist.

PRAKTISCHE MASSNAHMEN

a. Aufsicht über und Verantwortung für Due Diligence auf relevante Personen oder Gruppen der Geschäftsführung übertragen und Verantwortung auf Vorstandsebene breiter gefächert zuweisen. vgl. Anhang F16

b. Verantwortung für die Umsetzung verschiedener Aspekte der Strategie auf relevante Abteilungen übertragen, wobei insbesondere Arbeitskräfte berücksichtigt werden sollte, deren Handlungen und Entscheidungen mit größter Wahrscheinlichkeit Risiken erhöhen oder senken. vgl. Anhang F16

c. Informations- und Datenhaltungssysteme zum Sammeln von Informationen über Due-Diligence-Prozesse, damit verbundene Entscheidungsfindungen und Reaktionen entwickeln oder bestehende Systeme dementsprechend anpassen.

d. Kommunikationskanäle zwischen relevanten Personen oder Gruppen der Geschäftsführung und den in die Umsetzung involvierten Abteilungen einrichten oder bestehende Kommunikationskanäle nutzen, um Informationen zu Risiken und Entscheidungsfindungen zu teilen und zu dokumentieren.

e. Zu einheitlicher Ausrichtung aller Teams und Geschäftseinheiten bezüglich relevanter Aspekte der RBC-Strategien des Unternehmens anregen. Dies kann z.B. geschehen, indem bereichsübergreifende Gruppen oder Ausschüsse zum Teilen von Informationen und gemeinsamer Entscheidungsfindungen über Risiken eingerichtet werden und indem Geschäftseinheiten mit Einfluss auf die Einhaltung der RBC-Strategien in Entscheidungsfindungen einbezogen werden. vgl. Anhang F16 f. Schulungen für Personal anbieten, um Verständnis für relevante Aspekte der RBC-Strategien zu schaffen und bei deren Umsetzung zu helfen, sowie angemessene Ressourcen proportional zur erforderlichen Due Diligence zur Verfügung stellen.

g. Mit den RBC-Strategien des Unternehmens vereinbare Anreize für Arbeitskräfte und Geschäftseinheiten entwickeln. h. Beschwerdeverfahren entwickeln, auf bestehende Verfahren aufbauen oder diese anpassen, damit Arbeitskräfte Probleme oder Beschwerden bezüglich RBC-Belangen melden können (z.B. Arbeitspraktiken, Korruption, Corporate Governance).

i. Prozesse zur Reaktion auf, oder gegebenenfalls Wiedergutmachung von, Situationen entwickeln, in denen RBC-Strategien nicht eingehalten wurden (z.B. durch zusätzliche Tatsachenfeststellungen, Kapazitätenaufbau oder Disziplinarmaßnahmen/Sanktionen). 

1.3 RBC-Erwartungen und -Strategien in den Dialog mit Lieferanten und anderen Geschäftsbeziehungen integrieren. vgl. Anhang F18

PRAKTISCHE MASSNAHMEN

a. Schlüsselaspekte der RBC-Strategien an Lieferanten und andere relevante Geschäftsbeziehungen kommunizieren.

b. Bedingungen und Erwartungen bezüglich RBC-Belangen in Verträge oder andere Formen schriftlicher Vereinbarungen mit Lieferanten oder Geschäftspartnern aufnehmen.

c. Präqualifizierungsprozesse bezüglich Due Diligence für Lieferanten und andere Geschäftsbeziehungen entwickeln und einführen, und wo praktikabel, solche Prozesse an spezifische Risiken und Umstände anpassen, um RBC-Belange zu fokussieren, die als relevant für den Geschäftspartner und dessen Aktivitäten oder
Tätigkeitsbereich(e) bestimmt wurden.

d. Angemessene Ressourcen und Weiterbildungen für Lieferanten und andere Geschäftsbeziehungen bereitstellen, damit diese die relevanten RBC-Strategien verstehen und anwenden sowie Due Diligence umsetzen können.

e. Verständnis und Abbau von Hindernissen anstreben, die aus den Geschäftsmethoden des Unternehmens resultieren und möglicherweise Lieferanten und andere Geschäftspartner an der Umsetzung von RBC-Strategien hindern, z.B. bei den Einkaufspraktiken und wirtschaftlichen Anreize des Unternehmens.

Seite 26 – 2. TATSÄCHLICHE UND POTENZIELLE NEGATIVE EFFEKTE IM ZUSAMMENHANG MIT GESCHÄFTSTÄTIGKEITEN, PRODUKTEN ODER DIENSTLEISTUNGEN DES UNTERNEHMENS BESTIMMEN UND BEWERTEN

2.1 Breit angelegte Risikoanalyse durchführen, um alle Geschäftsfelder innerhalb aller Geschäftstätigkeiten und -beziehungen, einschließlich der Lieferkette, zu bestimmen, in denen RBC-Risiken am wahrscheinlichsten auftreten und am schwerwiegendsten sind. Zu relevanten Elementen zählen unter anderem Informationen über branchenspezifische, geografische, produkt- und unternehmensbezogene Risikofaktoren, einschließlich bekannter Risiken, denen das Unternehmen bereits begegnet ist oder denen es wahrscheinlich begegnen wird. Die Risikoanalyse sollte das Unternehmen dazu befähigen, die Bereiche mit den schwerwiegendsten Risiken für weitere Evaluierungen zu priorisieren. Für Unternehmen mit weniger breit angelegten Geschäftstätigkeiten, insbesondere kleine Unternehmen, ist eine Risikoanalyse eventuell nicht nötig, bevor sie im nächsten Schritt mit der Bestimmung und Priorisierung spezifischer negativer Effekte fortfahren. vgl. Anhang F19-22

PRAKTISCHE MASSNAHMEN

a. Einen ersten Überblick über Geschäftstätigkeiten des Unternehmens und Arten von Geschäftsbeziehungen erstellen, um zu verstehen, welche relevanten Informationen gesammelt werden sollten.

b. Informationen sammeln, um hochrangige Risiken negativer Effekte im Zusammenhang mit der Branche (z.B. Produkte und ihre Lieferketten, Dienstleistungen und andere Aktivitäten) und der geografischen Lage (z. B Regierungsführung und Rechtsstaatlichkeit, Konflikte, weitläufige negative Effekte auf Menschenrechte und Umwelt) sowie unternehmensspezifische Risikofaktoren (z.B. bekannte Fälle von Korruption, Fehlverhalten, Einführung von RBC-Standards) zu verstehen. vgl. Anhang F20 Mögliche Quellen sind unter anderem Berichte von Regierungen, internationalen Organisationen, zivilgesellschaftlichen Organisationen, Arbeitnehmervertretern und Gewerkschaften, nationalen Menschenrechtsinstitutionen (NMRI), Medien und
anderen Experten. vgl. Anhang F21-22
c. Bei Informationslücken relevante Stakeholder und Experten zurate ziehen.
d. Über Frühwarnsystemen (z.B. Hotlines) und Beschwerdemechanismen gemeldete Informationen berücksichtigen.
e. Die schwerwiegendsten RBC-Risikobereiche bestimmen und diese als Ausgangspunkt für eine eingehendere Bewertung potenzieller und tatsächlicher negativer Effekte priorisieren.
f. Ergebnisse der Risikoanalyse regelmäßig überprüfen.

g. Risikoanalyse mit neuen Informationen aktualisieren, wann immer das Unternehmen wesentliche Änderungen vornimmt, z.B.: Geschäftstätigkeiten in oder Beschaffung aus einem neuen Land; Entwicklung neuer Produktreihen oder Dienstleistungen, die sich erheblich von bestehenden Produkten und Dienstleistungen unterscheiden; Änderung der Inputfaktoren eines Produkts oder einer Dienstleistung;
Umstrukturierung oder neue Formen von Geschäftsbeziehungen (z.B. Zusammenschlüsse, Übernahmen, neue Kunden und Märkte).

2.2 Iterative und zunehmend eingehendere Bewertungen der priorisierten Geschäftstätigkeiten, Lieferanten und anderen Geschäftsbeziehungen, beginnend mit den oben bestimmten schwerwiegendsten Risikobereichen, um spezifische tatsächliche und potenzielle negative Effekte auf RBC-Belange zu bestimmen und zu bewerten. vgl. Anhang F23-28

PRAKTISCHE MASSNAHMEN

a. Überblick über die für das priorisierte Risiko relevanten Geschäftstätigkeiten, Lieferanten und andere Geschäftsbeziehungen des Unternehmens, einschließlich mit diesen zusammenhängender Lieferketten, ausarbeiten.
b. Die für das aktuell betrachtete Risiko relevanten RBC-Standards und -Belange katalogisieren, einschließlich relevanter Bestimmungen der OECD-Leitsätze für MNU sowie innerstaatlichen Rechts und internationalen und branchenspezifischen Rahmenwerken für RBC-Belange.
c. Wo angemessen und praktikabel, relevante Informationen zu Geschäftsbeziehungen über vertragliche Beziehungen hinaus einholen (z.B. Unterlieferanten über Tier 1 hinaus). Alleine oder kooperativ Verfahren einführen, um die Risikoprofile auf entfernteren Stufen der Lieferkette einer Geschäftsbeziehung zu bewerten, einschließlich durch Überprüfung vorhandener Bewertungen sowie Dialogaufnahme mit mittig in
der Lieferkette gelagerten Akteuren und „Kontrollpunkten“ der Lieferkette, um deren Due-Diligence-Praktiken anhand dieses Leitfadens zu bewerten.
d. Art und Umfang tatsächlicher und potenzieller negativer Effekte im Zusammenhang mit priorisierten Geschäftstätigkeiten, Lieferanten oder anderen Geschäftsbeziehungen bewerten (d.h., welche RBC-Belange betroffen sind, auf welche Weise sie betroffen sind, die Reichweite des negativen Effekts usw.). Wo
verfügbar, Informationen aus folgenden Quellen verwenden: vom Unternehmen oder dritten Parteien durchgeführte Umweltverträglichkeitsprüfungen (UVP), Umwelt- und Sozialverträglichkeitsprüfungen (USVP), Menschenrechtsverträglichkeitsprüfungen (human rights impact assessment – HRIA), juristische Prüfungen, Compliance-Managementsysteme für Korruption, Finanzprüfungen (hinsichtlich Offenlegung) und Arbeitsschutzinspektionen; sowie alle anderen relevanten.

Bewertungen von Geschäftsbeziehungen, die vom Unternehmen oder durch die Branche und Multi-Stakeholder-Initiativen durchgeführt wurden, einschließlich Umwelt-, Sozial- und Arbeitsrechtprüfungen, Korruptionsbewertungen und KYC-Prozessen.

e. Aktivitäten bestimmen, die möglicherweise nicht in einem angemessenen legalen und institutionellen Rahmen durchgeführt werden, der ausreicht, um die Rechte aller involvierten Personen und Unternehmen zu schützen.
f. Die RBC-Risiken vor einer in Erwägung gezogenen Aktivität (z.B. Akquisition, Umstrukturierung, Einstieg in einen neuen Markt, Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen) bedenken und kalkulieren, welche negativen Effekte die in Erwägung gezogene Aktivität und damit zusammenhängende Geschäftsbeziehungen auf bestimmte RBC-Belange haben könnten.
g. Negative Effekte nach Bedarf in regelmäßigen Abständen neu bewerten: vor wesentlichen Entscheidungen oder Änderungen der Aktivitäten (z.B. Markteintritt, Produkteinführung, Strategieänderung oder weitreichende Geschäftsänderungen); als Reaktion auf oder in Erwartung von Änderungen
im Betriebsumfeld (z.B. zunehmende soziale Spannungen); und in regelmäßigen Abständen über die Dauer einer Aktivität oder Beziehung hinweg.
h. Bei Menschenrechtsverletzungen: Informationen zu negativen Effekten und Risiken durch Rücksprache und Dialog mit betroffenen und potenziell betroffenen Rechteinhaber, einschließlich Arbeitskräften, Arbeitnehmervertretern und Gewerkschaften, sammeln, wobei potenzielle Barrieren für den effektiven Dialog mit Stakeholdern zu bedenken sind. Sinnvolle Alternativen erwägen, wo die direkte Rücksprache mit Rechteinhabern nicht möglich ist,
z.B. durch Beratung mit glaubwürdigen, unabhängigen Expertenressourcen, einschließlich Menschenrechtsaktivisten, Gewerkschaften und Gruppen der Zivilgesellschaft. Potenziell betroffene Rechteinhaber sowohl vor als auch während der sie eventuell beeinträchtigenden Projekte oder Aktivitäten
zurate ziehen (z.B. durch Bewertungen auf Betriebsebene). vgl. Anhang F8-11 und F25
i. Bei der Bewertung negativer Effekte auf Menschenrechte gilt besonderes Augenmerk zum einen potenziellen negativen Effekten auf Personen aus Gruppen oder Bevölkerungsschichten mit erhöhtem Risiko von Schutzlosigkeit oder Ausgrenzung und zum anderen den eventuell unterschiedlichen Risiken für Frauen und Männer.
j. Für Unternehmen mit mehreren Einheiten innerhalb einer Unternehmensgruppe: einheimische Unternehmenseinheiten bei der Durchführung ihrer eigenen Bewertungen unterstützen.

2.3 Die Verwicklung des Unternehmens in die festgestellten tatsächlichen oder potenziellen negativen Effekte bewerten, um angemessene Reaktionen festzulegen (vgl. 3.1 und 3.3). Insbesondere ist zu bestimmen: ob das Unternehmen den negativen Effekt verursacht hat (oder verursachen würde); zum negativen Effekt beigetragen hat (oder beitragen würde); oder ob der negative Effekt durch eine Geschäftsbeziehung des Unternehmens in unmittelbarer Verbindung mit seinen Geschäftstätigkeiten, Produkten oder Dienstleistungen steht (oder stehen würde). vgl. Anhang F29-30

PRAKTISCHE MASSNAHMEN

a. Geschäftsbeziehungen, andere relevante Unternehmen und andere relevante Stakeholder zurate ziehen.
b. Betroffene Stakeholder und Rechteinhaber oder deren legitime Vertreter zurate ziehen.
c. Nach Bedarf relevante interne oder externe Expertise einholen.
d. Falls betroffene Stakeholder oder Rechteinhaber der Bewertung des Unternehmens hinsichtlich seiner Verwicklung in einen tatsächlichen oder potenziellen negativen Effekt nicht zustimmen, in gutem Glauben mit legitimen Mechanismen kooperieren, welche die Beilegung des Dissenses unterstützen, und Wiedergutmachung leisten. vgl. Anhang F1-52
2.4 Auf Grundlage der gesammelten Informationen zu tatsächlichen und potenziellen negativen Effekten die erheblichsten RBC-Risiken und Effekte basierend auf Schwere und Wahrscheinlichkeit für Maßnahmen priorisieren. Priorisierung wird relevant, wo es nicht möglich ist, alle tatsächlichen und potenziellen negativen Effekte sofort und gleichzeitig zu beheben. Sobald die schwerwiegendsten negativen Effekte bestimmt und beseitigt wurden, sollte sich das Unternehmen weniger schwerwiegenden Effekten zuwenden. vgl. Anhang F3-5 und F31

PRAKTISCHE MASSNAHMEN

a. Bestimmen, welche potenziellen und tatsächlichen Effekte sofort zumindest zu einem gewissen Grad behoben werden können (z.B. durch aktualisierte Vertragsbedingungen mit Lieferanten, angepasste Auditprotokolle mit Fokus auf Risiken, die bisher eventuell während Audits übersehen wurden).
b. Basierend auf der Bewertung der Verwicklung des Unternehmens in negative Effekte gemäß 2.3 alle Geschäftsaktivitäten für Maßnahmen priorisieren, die negative Effekte auf RBC-Belange verursachen oder dazu beitragen.

c. Für negative Effekte im Zusammenhang mit Geschäftsbeziehungen ist zu bewerten, in welchem Umfang die Geschäftsbeziehung über angemessene Strategien und Prozesse verfügt, um selbst RBC-Risiken zu bestimmen, zu vermeiden und zu mindern.
d. Wo es nicht möglich ist, alle realen und potenziellen negativen Effekte zu beheben, mit denen die Geschäftstätigkeiten, Produkte oder Dienstleistungen des Unternehmens über Geschäftsbeziehungen in unmittelbarer Verbindung stehen (oder wo sie nicht im vollen gewünschten Umfang zu beheben sind), die
Wahrscheinlichkeit und Schwere der festgestellten negativen Effekte oder Risiken evaluieren, um für Maßnahmen zu priorisierende Probleme zu bestimmen.
e. Geschäftsbeziehungen oder andere relevante Unternehmen und betroffene oder potenziell betroffene Stakeholder und Rechteinhaber bezüglich Priorisierungsentscheidungen zurate ziehen.
f. Nach Bedarf interne oder externe Expertise einholen

Seite 31 – 3. NEGATIVE EFFEKTE BESEITIGEN, VERMEIDEN UND MINDERN

3.1 Basierend auf der Bewertung der Verwicklung des Unternehmens in negative Effekte gemäß 2.3 Aktivitäten stoppen, die negative Effekte auf RBC-Belange verursachen oder dazu beitragen. Zweckdienliche Pläne entwickeln und umsetzen, um potenzielle (zukünftige) negative Effekte zu vermeiden und zu mindern. vgl. Anhang F32-33

PRAKTISCHE MASSNAHMEN

a. Relevante hochrangige Verantwortung zuweisen, um sicherzustellen, dass negative Effekte verursachende oder dazu beitragende Aktivitäten unterbleiben, und um Aktivitäten zu vermeiden, die in Zukunft negative Effekte verursachen oder dazu beitragen könnten.
b. Bei komplexen Vorgängen oder aufgrund betrieblicher, vertraglicher oder rechtlicher Hindernisse schwer zu stoppenden Vorgängen einen Fahrplan dafür erstellen, wie die negative Effekte verursachenden oder dazu beitragenden Aktivitäten gestoppt werden können, wobei interne Rechtsberatung und betroffene und
potenziell betroffene Stakeholder und Rechteinhaber hinzuzuziehen sind.
c. Die Unternehmensstrategien aktualisieren, um Leitfäden zum künftigen Vermeiden und Beheben der negativen Effekte bereitzustellen und die Umsetzung selbiger zu gewährleisten.
d. Zweckdienliche Schulungen für die relevanten Arbeitskräfte und Führungskräfte des Unternehmens anbieten.
e. Auf die Ergebnisse der Risikoanalyse stützen, um Managementsysteme dahingehend zu aktualisieren und zu stärken, dass Informationen besser nachverfolgt und Risiken vor dem Auftreten negativer Effekte aufgezeigt werden können. vgl. Abschnitt 1.2
f. Mit betroffenen und potenziell betroffenen Stakeholdern und Rechteinhabern sowie deren Vertretern in Dialog treten und beraten, um angemessene Maßnahmen auszuarbeiten und diese Pläne umzusetzen. vgl. Anhang F8-11
g. In Fällen kollektiver oder kumulativer negativer Effekte (d.h. wo das Unternehmen nur einer von mehreren Rechtsträgern ist, die zum auftretenden negativen Effekt beitragen), falls angemessen, den Dialog mit anderen involvierten Parteien anstreben, um die negativen Effekte zu beseitigen und ihr erneutes Auftreten zu
verhindern oder das Entstehen von Risiken zu vermeiden, z.B. durch Brancheninitiativen und den Dialog mit Regierungen. vgl. Anhang Kasten 6

h. In Fällen, in denen ein Unternehmen zu den von einem anderen Rechtsträger verursachten negativen Effekten oder Risiken beiträgt, sollte es wie oben beschrieben die nötigen Schritte einleiten, um seinen Beitrag zu beenden oder zu vermeiden, sowie Einflussmöglichkeiten aufbauen und nutzen, um alle ver￾bleibenden negativen Effekte im größtmöglichen Maße zu mindern. vgl. Abschnitt 3.2 (c)-(e) und Anhang F34
3.2 Basierend auf der Priorisierung des Unternehmens (vgl. Abschnitt 2.4) Pläne entwickeln und umsetzen, um die Vermeidung oder Minderung tatsächlicher oder potenzieller negativer Effekte auf RBC-Belange anzustreben, die über eine Geschäftsbeziehung in unmittelbarer Verbindung mit den Geschäftstätigkeiten, Produkten oder Dienstleistungen eines Unternehmens stehen. Zu angemessenen Reaktionen auf Risiken im Zusammenhang mit Geschäftsbeziehung zählen mitunter: das Fortsetzen der Geschäftsbeziehung, während die Bemühungen zur Risikominderung im Gang sind; temporäres Aussetzen der Geschäftsbeziehung während der Bemühungen zur Risikominderung; oder Abbruch der Geschäftsbeziehung, wenn alle Versuche der Risikominderung gescheitert sind, das Unternehmen eine Minderung für nicht machbar erachtet oder die negativen Effekte schwerwiegend sind. Bei der Entscheidung zum Abbruch der Beziehung sollten potenzielle soziale und wirtschaftliche negative Effekte bedacht werden. Die entwickelten Pläne sollten die vom Unternehmen geplanten Maßnahmen sowie seine Erwartungen an seine Lieferanten, Käufer und anderen Geschäftspartner detailliert beschreiben. vgl. Anhang F34-40

PRAKTISCHE MASSNAHMEN

a. Verantwortung für die Entwicklung, Umsetzung und Überwachung dieser Pläne zuweisen.
b. Relevante Geschäftsbeziehungen dabei unterstützen oder mit ihnen dabei zusammenarbeiten, zweckmäßige Pläne zu entwickeln, damit sie festgestellte negative Effekte innerhalb angemessener und klar definierter Zeitrahmen vermeiden und mindern können, wobei Verbesserungen anhand qualitativer und
quantitativer Indikatoren definiert und gemessen werden (solche Pläne werden auch als „Abhilfemaßnahmenpläne“ bezeichnet). vgl. Anhang F38
c. Im größtmöglichen Umfang Einflussmöglichkeiten nutzen, um die Geschäftsbeziehung(en) zur Vermeidung oder Minderung von negativen Effekten und Risiken zu bewegen. vgl. Anhang F36 und F40
d. Falls das Unternehmen nicht über ausreichende Einflussmöglichkeiten verfügt, Möglichkeiten für den Aufbau zusätzlichen Einflusses bei der Geschäftsbeziehung erwägen, z.B. unter anderem über Kontaktaufnahme durch die Unternehmensleitung und wirtschaftliche Anreize. Im größtmöglichen Umfang mit anderen Akteuren zusammenarbeiten, um kollektive Einflussmöglichkeiten aufzubauen und auszunutzen, z.B. mittels kooperativer Ansätze in Branchenverbänden oder durch Dialog mit Regierungen. vgl. Anhang F37
e. Aufbau von Einflussmöglichkeiten in neuen und bestehenden Geschäftsbeziehungen anstreben, um potenzielle (künftige) negative Effekte zu vermeiden und tatsächliche negative Effekte zu beheben, z.B. durch Strategien oder Verhaltenskodizes, Verträge, schriftliche Vereinbarungen oder Einsatz von Marktmacht.
vgl. Abschnitt II, 1.3 und Anhang F36
f. Bei negativen Effekten auf Menschenrechte die diese verursachenden oder dazu beitragenden Rechtsträger im Zuge der Entwicklung und Umsetzung von Abhilfemaßnahmenplänen zu Beratung und Dialog mit betroffenen und potenziell betroffenen Rechteinhabern oder deren Vertretern ermutigen. vgl. Anhang F8-11
g. Relevante Lieferanten und andere Geschäftsbeziehung bei der Vermeidung oder Minderung von negativen Effekten und Risiken unterstützen, z.B. durch Schulungen, Erneuerung von Produktionseinrichtungen oder Stärkung von Managementsystemen, um kontinuierliche Verbesserungen zu erreichen. vgl. Anhang F38
h. Als letztes Mittel Abbruch der Geschäftsbeziehung mit dem Lieferanten oder anderen Geschäftsbeziehungen, wenn: Versuche zur Vermeidung oder Minderung schwerer negativer Effekte fehlgeschlagen sind; negative Effekte unumkehrbar sind; es keine realistische Aussicht auf Veränderungen gibt; oder schwerwiegende negative Effekte bestimmt wurden und die verursachende Partei keine sofortigen
Maßnahmen zur Vermeidung oder Minderung einleitet. Bei Plänen zum Abbruch einer Geschäftsbeziehung sollten auch die Relevanz des Lieferanten oder der Geschäftsbeziehung für das Unternehmen, die rechtlichen Folgen eines Abbruchs oder Fortführens der Beziehung, mögliche Auswirkungen des Beziehungsabbruchs
auf negative Effekte vor Ort sowie glaubhafte Informationen zu potenziell einhergehenden negativen sozialen und wirtschaftlichen Folgen berücksichtigt werden. vgl. Anhang F39
i. Wenn sich ein Unternehmen für die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung entscheidet, sollte es weiterhin Rechenschaft über fortlaufende Bemühungen zur Risikominderung ablegen und der finanziellen, rechtlichen und Reputationsrisiken einer fortgeführten Beziehung gewahr sein.
j. Relevante Behörden im Land, in dem der negative Effekt auftritt, zu Handlungen ermutigen, z.B. in Form von Inspektionen, Durchsetzung und Anwendung bestehender Gesetze und Vorschriften. vgl. Anhang Kasten 6

Seite 34 – 4. UMSETZUNG UND ERGEBNISSE NACHVERFOLGEN

4.1 Die Umsetzung und Effektivität der Due-Diligence-Prozesse des Unternehmens nachverfolgen, d.h. seine Maßnahmen zur Bestimmung, Vermeidung und Minderung negativer Effekte sowie gegebenenfalls Unterstützung von Wiedergutmachung, auch bei Geschäftsbeziehungen, nachverfolgen. Die Erkenntnisse aus der Nachverfolgung sind wiederum anzuwenden, um diese Prozesse für die Zukunft zu verbessern. vgl. Anhang F41-45

PRAKTISCHE MASSNAHMEN

a. Einführung und Effektivität der unternehmenseigenen internen Verpflichtungen, Aktivitäten und Ziele hinsichtlich Due Diligence überwachen und nachverfolgen, z.B. durch regelmäßige interne oder von Dritten durchgeführte Audits oder Prüfung der erreichten Resultate und Kommunikation über Ergebnisse auf relevanten Ebenen innerhalb des Unternehmens.
b. Regelmäßige Bewertungen von Geschäftsbeziehungen durchführen, um zu bestätigen, dass Maßnahmen zur Risikominderung ergriffen oder negative Effekte tatsächlich vermieden oder gemindert wurden.
c. Beratung und Dialog mit betroffenen oder potenziell betroffenen Rechteinhabern, einschließlich Arbeitskräften, Arbeitnehmervertretern und Gewerkschaften, anstreben, wenn das Unternehmen negative Effekte auf Menschenrechte tatsächlich oder potenziell verursacht oder dazu beigetragen hat. vgl. Anhang F8-11
d. Zu regelmäßiger Überprüfung relevanter Multi-Stakeholder- und Brancheninitiativen, in denen das Unternehmen Mitglied ist, anregen, einschließlich Überprüfung ihrer Übereinstimmung mit diesem Leitfaden und ihres Nutzens für das Unternehmen beim Bestimmen, Vermeiden und Mindern negativer Effekte im
Zusammenhang mit seinen Geschäftstätigkeiten, wobei die Unabhängigkeit dieser Initiativen zu berücksichtigen ist. vgl. Anhang F12
e. Negative Effekte und Risiken bestimmen, die eventuell bei vergangenen Due-Diligence-Prozessen übersehen wurden, und diese in künftige Prozesse aufnehmen.
f. Lektionen aus gewonnenen Erkenntnissen in Due Diligence des Unternehmens aufnehmen, um Prozesse und Ergebnisse für die Zukunft zu verbessern. vgl. Anhang F44

5.1 Extern relevante Informationen zu Due-Diligence-Strategien, -Prozessen und -Aktivitäten zur Bestimmung und Behebung tatsächlicher und potenzieller negativer Effekte, einschließlich der Erkenntnisse und Ergebnisse aus diesen Aktivitäten, kommunizieren. vgl. Anhang F46-47

PRAKTISCHE MASSNAHMEN

a. Öffentlich, unter Berücksichtigung von Geschäftsgeheimnissen und anderen wettbewerbs- oder sicherheitsrelevanten Gesichtspunkten, über relevante Informationen zu Due-Diligence-Prozessen berichten, z.B. in den Jahresberichten des Unternehmens, Berichten über Nachhaltigkeit oder unternehmerische Verantwortung oder über andere geeignete Formen der Offenlegung. Dabei einzubeziehen sind: RBC-Strategien; Informationen über getroffene Maßnahmen zur Verankerung von RBC in Strategien und Managementsystemen; vom Unternehmen festgestellte erhebliche Risikobereiche; die festgestellten, priorisierten und behobenen erheblichen negativen Effekte und Risiken des Unternehmens sowie die
Kriterien für die Priorisierung; die getroffenen Maßnahmen zur Vermeidung oder Minderung dieser Risiken, wo möglich einschließlich der geschätzten Zeitpläne und Vergleichsmaßstäbe für Verbesserungen sowie deren Ergebnisse; Maßnahmen zur Nachverfolgung von Umsetzung und Ergebnissen; und die Bereitstellung von oder
Kooperation bei jeglicher Wiedergutmachung durch das Unternehmen.
b. Die oben genannten Informationen auf eine leicht zugängliche und angemessene Art veröffentlichen, z.B. auf der Unternehmenswebseite oder dem Gelände des Unternehmens und in einheimischen Sprachen.
c. Wenn das Unternehmen negative Effekten auf Menschenrechte verursacht oder dazu beiträgt, zur Kommunikation mit betroffenen oder potenziell betroffenen Rechteinhabern bereit sein, wobei diese Kommunikation zeitnah, kulturell feinfühlig und leicht zugänglich sein und die speziell für die Rechteinhaber relevanten obigen Informationen beinhalten sollte, insbesondere wenn relevante Bedenken von oder im Namen von Rechteinhabern geäußert werden. vgl. Abschnitt II, 2.4 und Abschnitt II, 2.12

Seite 36 – 6. GEGEBENENFALLS WIEDERGUTMACHUNG LEISTEN ODER DABEI KOOPERIEREN

6.1 Wenn das Unternehmen feststellt, dass es tatsächliche negative Effekte verursacht oder dazu beigetragen hat, diese Effekte durch Leistung von oder Kooperation bei Wiedergutmachung beheben. vgl. Abschnitt 2.3 und Anhang F48-50 PRAKTISCHE MASSNAHMEN
a. Die betroffenen Personen wieder in die Lage zu versetzen suchen, in der sie sich ohne Eintritt des negativen Effekts befunden hätten (wo möglich), und Wiedergutmachung proportional zu Erheblichkeit und Grad des negativen Effekts ermöglichen.
b. Gesetze einhalten und, wo verfügbar, internationale Richtlinien zu Wiedergutmachung einhalten, und wo solche Richtlinien nicht verfügbar sind, eine Abhilfe erwägen, die der in ähnlichen Fällen geleisteter Abhilfe gleichkommt. Die angemessene Form der Abhilfe oder Kombination von Abhilfen hängt von Art und Ausmaß des negativen Effekts ab und beinhaltet eventuell Entschuldigungen, Restitution oder Rehabilitierung (z.B. Wiedereinstellung entlassener Arbeitskräfte, Anerkennung von Gewerkschaften zum Zwecke kollektiver Verhandlungen), finanzielle oder nicht finanzielle Entschädigung (z.B. Einrichtung von Ausgleichsfonds für Opfer oder für künftige Informationsarbeit und Bildungsprogramme), Strafsanktionen (z.B. Entlassung der für Fehlverhalten verantwortlichen Angestellten), Maßnahmen zur Vermeidung künftiger negativer Effekte. vgl. Anhang F50
c. Bei negativen Effekten auf Menschenrechte: mit betroffenen Rechteinhabern und deren Vertretern beraten und in Dialog treten, um eine geeignete Abhilfe zu bestimmen. uvgl. Anhang F8-F11 und F50
d. Bewertung des Zufriedenheitsgrads der Beschwerdeführer mit dem angebotenen Verfahren und dessen Ergebnis(sen) anstreben

6.2 Gegebenenfalls Bereitstellung von oder Kooperation mit legitimen Mechanismen zur Wiedergutmachung, durch die betroffene Stakeholder und Rechteinhaber gegen- über dem Unternehmen Beschwerden erheben und Klärung selbiger anstreben können. Weiterleitung eines geltend gemachten negativen Effekts an einen Mechanismus zur Wiedergutmachung kann besonders in Situationen hilfreich sein, in denen Unstimmigkeit darüber herrscht, ob das Unternehmen negative Effekte verursacht oder dazu beigetragen hat (Abschnitt II, 2.3), oder auf welche Art und in welchem Umfang Wiedergutmachung geleistet werden sollte. vgl. Abschnitt II, 2.3 und Anhang F51-54

PRAKTISCHE MASSNAHMEN

a. In gutem Glauben mit gerichtlichen und außergerichtlichen Mechanismen kooperieren, z.B. wenn eine Beschwerde bezüglich des Verhaltens des Unternehmens als besonderer Fall bei einer NKS eingereicht wird oder durch Initiativen, die andere Arten von Beschwerdemechanismen anbieten, vorgelegt wird. Falls der tatsächlich verursachte negative Effekt eine Straftat oder Ordnungswidrigkeit darstellt, muss das Unternehmen eventuell mit strafrechtlicher Verfolgung oder verwaltungsrechtlichen Sanktionen rechnen.
b. Beschwerdemechanismen auf Betriebsebene (operational-level grievance mechanisms – OLGMs) einführen, z.B. interne Beschwerdemechanismen für Arbeitskräfte oder Beschwerdesysteme dritter Parteien. Dies beinhaltet eventuell das Einrichten von Beschwerdeprozessen, einschließlich: ein Fahrplan für Wiedergutmachung und Beilegung von Beschwerden; Zeitrahmen für die Beilegung von Beschwerden; Prozesse zur Reaktion auf Beschwerden, falls keine Einigung erreicht wird oder falls negative Effekte besonders schwerwiegend sind; Bestimmung des Umfangs des Mandats für den OLGM; Beratung mit relevanten Stakeholdern hinsichtlich angemessener Formen von OLGMs und kulturell angemessener und zugänglicher Wege zur Beilegung von Beschwerden; Ausstattung des OLGM mit Personal und Ressourcen; und Nachverfolgung und Überwachung der Leistung des OLGM. Bei Menschenrechtsverletzungen: OLGMs
an den Schlüsselkriterien von Legitimität, Zugänglichkeit, Berechenbarkeit, Unparteilichkeit, Vereinbarkeit mit den OECD-Leitsätzen für MNU, Transparenz und Dialogbereitschaft ausrichten.
c. In Dialog mit Arbeitnehmervertretern und Gewerkschaften treten, um Verfahren zur Erhebung von Beschwerden gegen das Unternehmen zu etablieren, z.B. über Beschwerdemechanismen, die in beliebigen kollektiven Vereinbarungen festgelegt sind, oder über globale Rahmenvereinbarungen.